Anzeige: Friedrich-Ebert-Krankenhaus Neumünster : Rückblicke und Ausblicke: Die Klinikleitung im Gespräch

Pflegedirektor Christian de la Chaux, Geschäftsführerin Kerstin Ganskopf und der Ärztliche Direktor PD Dr. med. Andrea Pace.

Pflegedirektor Christian de la Chaux, Geschäftsführerin Kerstin Ganskopf und der Ärztliche Direktor PD Dr. med. Andrea Pace.

Die Klinikleitung des FEK in Neumünster blickt zurück auf ein weiteres Pandemiejahr und gibt Einblicke in den von Covid-19 geprägten Klinikalltag.

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03. Januar 2022, 00:01 Uhr

Neumünster | Auch 2021 stellte das Coronavirus die Krankenhäuser vor große Herausforderungen. Wie ist das Friedrich-Ebert-Krankenhaus (FEK) bisher durch die Pandemie gekommen?

PD Dr. med. Andrea Pace (A.P.): Die Belastung für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist enorm. Umso dankbarer bin ich, dass wir in den letzten Monaten in diesem Jahr keine COVID-19-Ausbruchssituationen hatten und sich kein Patient in unserem Haus infiziert hat. Uns allen ist klar, dass es im Krankenhaus – ebenso wie an allen anderen Orten an denen viele Menschen zusammentreffen – keine hundertprozentige Sicherheit vor einer Ansteckung geben kann. Dass uns der Schutz unserer Patienten und Beschäftigten so gut gelingt, zeigt, dass unser Hygienekonzept funktioniert.

Wie geht es den Beschäftigten?

Christian de la Chaux (C.d.l.C.): Die beiden letzten Jahre haben Spuren hinterlassen. Das liegt an der Arbeitsbelastung und der Anspannung. Über alle Berufsgruppen hinweg gibt es Ängste: selbst zu erkranken und dann vielleicht Langzeitfolgen zu haben. Wir versuchen, den Bedürfnissen der Patienten, der Angehörigen und Kollegen gerecht zu werden. Die Pandemie hat leider dafür gesorgt, dass das nicht immer so berücksichtig werden konnte wie zuvor. Gerade in diesen Zeiten hilft uns die ausgezeichnete interprofessionelle Zusammenarbeit im FEK.

Im FEK müssen seit Ende November Beschäftigte mit Patientenkontakt geimpft oder genesen sein. Führt eine solche Regelung nicht zu Unmut bei den Mitarbeitern?

Kerstin Ganskopf (K.G.): Wir haben viel Zuspruch dafür erhalten, aber auch Gegenwind – von Beschäftigten und in der Öffentlichkeit. Wir haben uns diesen Schritt nicht leicht gemacht, müssen aber unsere Mitarbeiter und Patienten so gut wie möglich schützen, das ist unsere oberste Aufgabe. Je ungeklärter eine rechtliche Situation ist, desto mehr ist es erforderlich, auf der Führungsebene des Krankenhauses klare und eindeutige Entscheidungen zu treffen, um das zu kompensieren. Daher bin ich froh, dass sich der Bundestag inzwischen ebenfalls für eine berufsbezogene Impflicht ausgesprochen hat.

PD Dr. med. Andrea Pace (A.P.), Ärztlicher Direktor
PD Dr. med. Andrea Pace (A.P.), Ärztlicher Direktor
 

Mitte Dezember gab es Schlagzeilen wegen zweier Impfpassfälschungen im FEK. Was sagen Sie Patienten, die jetzt vielleicht trotz des bewährten Hygienekonzepts Angst vor einer Ansteckung haben?

A. P.: Mein Eindruck ist, dass das Vertrauen unserer Patienten darunter nicht gelitten hat. Es sind gerade die umfassenden Maßnahmen im FEK, durch die wir diese Fälle aufdecken konnten. Kriminelle Taten Einzelner kann man niemals vollständig verhindern. Wichtig ist es, zum Schutz der Mitarbeiter und Patienten wachsam zu sein, die Konsequenzen daraus zu ziehen und transparent damit umzugehen.

Was hat 2021 im FEK abgesehen von der Pandemie geprägt?

K. G.: Auch in der Pandemie müssen wir alle anderen Regelungen und Entwicklungen weiterhin in den Fokus nehmen. Nur so können wir die Zeit danach aktiv gestalten. Deshalb haben wir z.B. – parallel und mit genauso viel Energie – die Gesamtstrategie des Hauses neu erarbeitet.

Was planen Sie konkret?

A. P.: Das Kernelement unserer Medizinstrategie ist die Bildung von Zentren. Ein gutes Beispiel ist das Lungenzentrum,das wir jetzt neu aufsetzen werden. Das Organ steht im Mittelpunkt; die bisher bestehenden Grenzen zwischen den operativen und konservativen Fächern einzelner Kliniken werden aufgelöst. Für den Patienten bedeutet das: eine abgestimmte Behandlung aus einem Guss. Er profitiert von der gebündelten Expertise. Kommt er mit Lungenproblemen zu uns, können die vielleicht zunächst noch konservativ behandelt werden. Die behandelnden Ärzte aus Pulmonologie und Thoraxchirurgie entscheiden gemeinsam, ob und wann er im weiteren Verlauf eine Operation benötigt. Eine Verlegung in die Chirurgie ist dann nicht nötig. Alles, was er braucht, um gesund zu werden, bekommt er innerhalb des Lungenzentrums. Die Behandlungsqualität ist in strukturierten Zentren nachweislich besser als in Einzeleinrichtungen.

Kerstin Ganskopf (K.G.), Geschäftsführerin
Kerstin Ganskopf (K.G.), Geschäftsführerin
 

Hat das auch Auswirkungen auf Ihre Prozesse?

A. P.: Es bildet besser ab, wie wir arbeiten wollen: klinikübergreifend in Organzentren. Die gesetzlichen Richtlinien können wir so leichter erfüllen. Wege werden kürzer und wir gewinnen Zeit. Erst einmal kommt allerdings organisatorisch viel Arbeit auf uns zu. Wir lösen unsere bisherige Struktur mit den Fachabteilungen in einigen Gebieten langfristig auf. Bleiben wir beim Lungenzentrum: Die Abteilung für Pulmologie ist jetzt in unserer Klinik für Innere Medizin angesiedelt. Dort lösen wir sie heraus und überführen sie ins Lungenzentrum. Das hat auf die Fort- und Weiterbildung und unsere Personalplanung Auswirkungen, denn künftig haben wir dann eigene Teams im Lungenzentrum, die speziell dafür qualifiziert sind. Dasselbe gilt dann auch für alle anderen Zentren. Unser Medizinkonzept sieht neben dem Lungenzentrum auch ein onkologisches Zentrum, ein Herz- und Gefäßzentrum, ein neurovaskuläres Zentrum mit Schlaganfallzentrum und ein Weaningzentrum vor. Letztes ermöglicht uns, Patienten, die längere Zeit beatmet werden mussten, schrittweise von den Geräten zu entwöhnen.

Ein onkologisches Zentrum gibt es doch schon am FEK?

A. P.: Wir haben schon einige ähnliche Strukturen. Auch das Schlaganfallzentrum besteht bereits. Trotzdem müssen wir diese Zentren, über die durch die Zertifizierung vorgegebenen Rahmenbedingungen hinaus, weiterentwickeln. Wir müssen uns die Prozesse noch mal anschauen und auch hier die konservativen und operativen Fächer zusammenführen.

Sie haben 2020 mit einem deutlich positiven Ergebnis abgeschlossen. Dieses Jahr gehen Sie von einer schwarzen Null aus. Wie bewerten Sie das Ergebnis?

K. G.: Wir betrachten die Jahre 20 und 21 wirtschaftlich gemeinsam. Denn die Finanzierungsbedingungen haben sich durch Corona spezifische Regelungen mehrfach unterjährig gewaltig verändert. Das gute Ergebnis 2020 haben wir z.B. genutzt, um in einen zusätzlichen Linksherzmessplatz zu investieren, der jetzt im kommenden März in Betrieb gehen und unsere Kardiologie stärken wird. Unsere Leistungen als Schwerpunktkrankenhaus mit Notfallversorgung wurden bislang bei den Finanzhilfen für Covid insgesamt gut abgebildet, sind aber weiterhin auch im kommenden Jahr nicht planbar. Die Pandemie hat das Krankenhausfinanzierungssystem grundsätzlich in Frage gestellt. Wir brauchen eine Sockelfinanzierung, die es Kliniken ermöglicht, die Kapazitäten, die für die Krankenversorgung unabhängig von solchen Leistungsschwankungen, die wir nicht steuern können und die notwendig sind, vorzuhalten.

Im Vergleich zu anderen Häusern stehen Sie wirtschaftlich solide da. Woran liegt das?

A. P.: Strukturell sind wir als einziges Schwerpunktkrankenhaus in der Stadt besser aufgestellt, als z.B. Krankenhäuser, die sich ihre Versorgungsregion mit vielen Mitbewerbern teilen müssen. Und wir sind umfassend in nahezu allen medizinischen Bereichen tätig. Eine Garantie für eine wirtschaftliche solide Entwicklung kann aber derzeit kein Krankenhaus geben, auch dies hat die Pandemie gezeigt.

Sie haben sich im 6K-Verbund mit anderen kommunalen Krankenhäusern in Schleswig-Holstein zusammengeschlossen. Hilft das dabei, den wirtschaftlichen Herausforderungen zu begegnen?

K. G.: 6K ist ja kein rechtlicher Verbund im eigentlichen Sinne, sondern eine langjährig gelebte Netzwerkstruktur, die uns stärkt. Das passiert auf vielen Ebenen: Es gibt einen intensiven Austausch – zwischen Geschäftsführungen, aber auch in vielen anderen Berufsgruppen. Zum Beispiel haben wir Arbeitsgemeinschaften – vom Einkauf bis zum Controlling. Und wir machen gemeinsam Lobbyarbeit. Alle zusammen betrachtet, erbringen wir ja ca. 25 Prozent der Krankenversorgung in Schleswig-Holstein. Die Stimme von 6K hat daher, z.B. gegenüber den Kostenträgern richtig viel Gewicht und wir finden auch im Ministerium mit gemeinsamen Positionen immer ein offenes Ohr.

Geht es dabei auch um abgestimmte Versorgungsaufträge in der Region?

A. P.: Das spielt eine untergeordnete Rolle. Aber natürlich ist man im Gespräch mit den Kliniken, die in enger Nachbarschaft zu uns liegen. Ein gutes Beispiel ist das Klinikum Bad Bramstedt. Dort möchte die Deutsche Rentenversicherung ihre Anteile verkaufen und wir nehmen am Bieterverfahren teil. Wir haben keine Überschneidungen und würden uns sehr gut ergänzen. Insbesondere die Akutsomatik ist für uns interessant. Planbare Eingriffe könnten z. B dort durchgeführt werden. Das würde die Wartezeiten für unsere Patienten verkürzen und für mehr Verlässlichkeit sorgen, denn am FEK müssen wir wegen unserer Aufgaben in der Notfallversorgung häufig kurzfristig umdisponieren. Umgekehrt würden wir unsere Expertise in Bad Bramstedt anbieten – das erleichtert den Konsildienst und wir würden somit auch überregional Patienten erreichen.

Fachkräftemangel ist eine der großen Herausforderungen für Krankenhäuser – besonders in der Pflege. Welche Konzepte haben Sie dazu?

C. d. l. C.: Wir werden in den kommenden fünf Jahren daran arbeiten, ein so genanntes Magnetkrankenhaus zu werden. Das Konzept stammt ursprünglich aus den USA. In den 80ern hatte man dort mit Personalmangel und einer großen Unzufriedenheit bei den Pflegekräften zu kämpfen. Um die Jahrtausendwende kam es nach Europa. Und ist jetzt innovativer denn je. Momentan gibt es nur wenige Kliniken in Deutschland die sich mit dem Konzept Magnetkrankenhaus auf den Weg gemacht haben. Hierzu zählen z.B. die Uniklinik in Hamburg und das Robert-Koch Krankenhaus in Ulm.

Was versprechen Sie sich davon?

C. d. l. C.: Eine starke Arbeitgebermarke, die die begehrten Pflegekräfte wie ein Magnet anzieht und an uns bindet. Dazu entwickeln wir unsere Pflegestruktur weiter. Wichtig sind uns Qualifizierungsmöglichkeiten und ein breites Angebot an Weiterbildungen. Für unsere Zentren werden wir Pflegekräfte mit entsprechenden Fachabschlüssen brauchen. Den Weg der Akademisierung in der Pflege werden wir weiter voranschreiten. Die Krankenversorgung ist viel komplexer als vor 20 Jahren. Wir haben z.B. immer mehr multimorbide Patienten. Da reichen drei Jahre Ausbildung zur Pflegekraft nicht mehr aus. Wir müssen die Möglichkeiten schaffen, dass sich jeder so weiterqualifizieren kann, wie es dem Versorgungsbedarf unserer Patienten aber auch den persönlichen Interessen der Mitarbeitenden entspricht.

Christian de la Chaux (C.d.l.C), Pflegedirektor
Christian de la Chaux (C.d.l.C), Pflegedirektor
 

Was wünschen Sie sich für 2022?

K. G.: Es wäre die perfekte strategische Ergänzung, wenn Neumünster der Standort für den neuen Pflegestudiengang werden würde, den das Land schon im Wintersemester 22/23 starten will. Die Bedingungen in unserem neuen Bildungszentrum, das wir dieses Jahr in Betrieb genommen haben, wären ideal geeignet. Wir haben auch bei diesem Projekt die volle Unterstützung der Stadt. Dass wir zu 100 Prozent kommunal sind, bietet uns immer wieder gute Entwicklungsmöglichkeiten.

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