zur Navigation springen

Unternehmensnachfolge : Warum erben so schwer ist

vom
Aus der Onlineredaktion

Die Unternehmerin und Autorin Kerstin Schubert über fehlendes Vertrauen, Unachtsamkeiten bei Erbregelungen und den Vorteil vom Probesterben

Gespräche über Unternehmensnachfolgen werden oft tabuisiert. Sogar in der eigenen Familie. Kirsten Schubert weiß das aus eigener Erfahrung. Sie führte die in Düsseldorf ansässige Schubert Gruppe, ein bundesweit tätiger Anbieter für Dienstleistungen wie Gebäudemanagement und Catering. Das Unternehmen wurde 2012 auf testamentarischen Wunsch ihres Vaters verkauft – an die Wisag-Gruppe, einem der führenden deutschen Dienstleistungskonzerne mit Sitz in Frankfurt.

Heute betreibt Schubert mit der Düsseldorfer reef Consulting eine Unternehmensberatung. Zudem hat sie ein Buch über Unternehmensnachfolge geschrieben: „Plötzlich und unerwartet – Der steinige Weg der Erben und Unternehmensnachfolger“. shz.de hat mir ihr gesprochen.

Frau Schubert, der Einstiegssatz in Ihr Buch lautet: „Erben ist, wenn einer hinterlässt, also gibt, und andere vererbt bekommen, also nehmen. Klingt einfach. Ist es aber nicht.“ Warum ist es so schwer, ein Unternehmen zu erben?
Ich übernehme ein Unternehmen von einer anderen Person, die es gegründet hat. Es ist unheimlich schwierig, die Balance zwischen der Wertschätzung des bereits Geschaffenen und der persönlichen Rolle zu finden. Auf der einen Seite geht es um den Erhalt eines Unternehmens, andererseits möchte man sich selbst einbringen und verwirklichen, um das Unternehmen – das ist die Wunschvorstellung – zu weiterer Blüte zu bringen.

Sie haben eine große Unternehmensgruppe mit 5000 Mitarbeitern geleitet. In Schleswig-Holstein ist die Unternehmenslandschaft durch kleine, mittelständische Firmen geprägt. Gilt bei einer Unternehmensübergabe im Grundsatz dennoch das gleiche?
Die Parameter in den Unternehmen sind im Prinzip immer die gleichen – insbesondere, wenn sie eine Gründer- und eine zweite Generation haben. Anders ist es, wenn Sie ein Unternehmen haben, das in siebter Generation geführt wird, dann gibt es schon klare Regeln. Ansonsten ist die Situation vergleichbar.

Sie arbeiten jetzt, nachdem Sie das Unternehmen verkauft haben, als Coach. Was sind die größten Schwierigkeiten bei der Unternehmensübergabe?
Gerade bei der Übergabe von der ersten zur zweiten Generation ist es das Thema Loslassen. Also die Angst, wie beurteile ich den Nachfolger nach neutralen Kriterien. Und wenn die Übergabe stattgefunden hat: Was ist für mich dann sinnstiftend? Die wenigsten Unternehmer würden sagen, ich gehe jetzt nur noch auf den Golfplatz. Ich kenne das aus der Erfahrung meines Vaters, aber auch aus meiner Erfahrung, nicht mehr Unternehmerin zu sein. Man hat sich über das Unternehmen als Person definiert.

Wie lief die Übergabe bei Ihnen und Ihrem Vater?                                                                                

Ich thematisiere in meinem Buch intensiv das Thema „Vertrauen in und Kommunikation mit den eigenen Kindern“. Mein Vater hat dies nicht getan. Ebenso hat er sich nicht mit seiner eigenen Endlichkeit beschäftigt. Für einen Unternehmer ist die Arbeit der Hauptimpuls im Leben. Dann zu sagen „Ich werde nicht mehr gebraucht“, war für meinen Vater wie für viele andere sehr schwer.


Sie schreiben in Ihrem Buch, dass Ihr Vater große Schwierigkeiten hatte, Ihnen zu vertrauen.
Wir waren in der Facility-Branche in einem Bereich tätig, der von Männern dominiert wurde und in dem mit harten Bandagen gekämpft wird. Mein Vater hat gesagt: „Liebes Kind, das will ich dir nicht zumuten.“ Er hatte ein klassisches Rollenbild. Ich habe zwar 15 Jahre an seiner Seite gearbeitet, aber er hat mich als Tochter betrachtet, die man schützen muss.


Wie hat der Tod Ihres Vaters Ihr Leben verändert? Er starb unerwartet im Alter von 69 Jahren.
Im Prinzip total. Es gab ein Testament, das kannte ich zwei Jahre vor dem Tod meines Vaters. Es sah vor, dass das Unternehmen verkauft werden soll. Allerdings gab es auch einen Satz, der mich immer beruhigte: Wenn ich und der Testamentsvollstrecker der Meinung sind, dass wir das Unternehmen kurzfristig oder auf Dauer weiterführen wollen und können, dann kann ich das machen. Insofern habe ich gar nicht mehr groß darüber diskutiert. Einen anderen Satz habe ich eine Woche nach dem Tod meines Vaters von Juristen erfahren. Nämlich, dass der Testamentsvollstrecker, unser Steuerberater, für die nächsten 30 Jahre die Mehrheit der Stimmen in der Gesellschafterversammlung hat. Mein Vater hat uns die Möglichkeit verwehrt, mit dem Erbe das zu machen, was wir für richtig hielten. Wir haben Vermögenswerte geerbt, aber nicht die Macht.

Was ist neben der Offenheit Ihr Appell an Menschen, die in ähnlicher Situation sind wie Ihre Familie?
Eine Sache, die ich empfehle, ist etwas, das ich als Probesterben bezeichne. Wirklich mal zu überlegen, was passiert, wenn ein Unternehmer nicht mehr in der Firma ist. Wie möchte ich mein Lebenswerk gewürdigt wissen? Sind meine Kinder als Nachfolger geeignet? Und wenn sie nicht geeignet sind oder vielleicht auch nicht wollen, was sind andere Möglichkeiten? Beispielsweise ein Verkauf, eine Stiftung zu gründen oder sich ein externes Management in die Firma zu holen und die Familie als Gesellschafter zu belassen. Ich muss frühzeitig die Gedanken durchspielen und mit der Familie sprechen.

Unsere Zeitung verlost fünf Exemplare des Buches „Plötzlich und unerwartet – Der steinige Weg der Erben und Unternehmensnachfolger“. Kirsten Schubert
„Plötzlich und unerwartet –

Der steinige Weg der Erben und

Unternehmensnachfolger“;

200 Seiten, 30 Euro, Murmann,

ISBN 978-3-86774-466-9

Schreiben Sie bei Interesse bis zum 21. Dezember eine E-Mail an bs@shz.de. Die Sieger werden benachrichtigt.



zur Startseite

von
erstellt am 07.Dez.2015 | 12:17 Uhr

Gefällt Ihnen dieser Beitrag? Dann teilen Sie ihn bitte in den sozialen Medien - und folgen uns auch auf Twitter und Facebook:

Diskutieren Sie mit.

Leserkommentare anzeigen

Nachrichten