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Manager: „Vertrauen ist der vierte Produktionsfaktor“

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Aus der Redaktion des Flensburger Tageblatts

shz.de von
erstellt am 11.Apr.2014 | 04:31 Uhr

Herr von Studnitz, Herr Röthlinger, die Aufgaben für Arbeitnehmer werden immer komplexer und anspruchsvoller. Gleichzeitig klagen Arbeitgeber über fehlende Motivation ihrer Beschäftigten – und Arbeitnehmer beklagen Überforderung, mangelnde Anleitung, fehlendes Vertrauen, schlechte Kommunikation. Das unterstreicht auch die neueste Gallup-Umfragte. Welche Problemlösungen haben Sie als Personalberater beziehungsweise Interim-Manager?

von Studnitz: Ja, Aufgaben werden komplexer, das kann ich Ihnen als Personalberater bestätigen. Viele daraus entstehende Probleme und Überforderungen sind aber eindeutig hausgemacht. Führungskräfte versuchen, die Komplexität der Herausforderungen auf eine Art und Weise zu lösen, die mehr statt weniger Komplexität schafft. Sie wenden ihre Managementinstrumente nicht an. Speziell eine alle Beteiligten einschließende Situationsbeurteilung. Dann kann ihre Entscheidung auch nicht klare Orientierung bieten. Dann wird kaum effektiv gearbeitet.

Röthlinger: Genau. Die wichtigste Führungsleistung liegt darin, diese zunehmende Komplexität zu reduzieren. Führungskräfte müssen sich schon die Mühe machen und sich bis ins Kleinste in die Aufgaben ihrer Mitarbeiter hineindenken, um überflüssige Arbeitsgänge zu vermeiden, um Prozesse zu vereinfachen. So können Überforderungssituationen zumindest reduziert werden. Ich sehe schon einen direkten Zusammenhang von tatsächlicher Führungsleistung, der Kommunikation und der Überforderung von Mitarbeitern. Führen ist in Zeiten sich beschleunigender Prozesse und Investitionszyklen nicht leichter geworden.

von Studnitz: Wenn aber die Vorgesetzten nicht wissen, wohin die Reise gehen soll, dann wissen es die Mitarbeiter auch nicht.

Die von Ihnen in unserer jetzt abgeschlossenen Serie propagierte „Vertrauenskultur“ muss von Vorgesetzten angeschoben werden. Ihr Alltagsstress ist aber groß. Welche Herangehensweise empfehlen Sie Führungskräften?

von Studnitz: Viele Führungskräfte tun vieles, nur sie führen nicht. Sie machen fast nur Sachbearbeitung, erklären normale Vorgänge zur Chefsache, übernehmen also Arbeiten der Mitarbeiter weit über das sinnvolle Maß hinaus. Sie nehmen sich aber keine Zeit für die Führung, weil sie dafür schlicht keine mehr haben. Das müssen sie zuallererst ändern! Wie sollen sie sonst eine Vertrauenskultur aufbauen, also sich um ihre Mitarbeiter kümmern, mit ihnen sprechen, sie aktiv durch Orientierung mitnehmen?

Röthlinger: Im ersten Schritt muss eine Führungskraft ihre Priorität setzen. Die besteht für mich darin, dass eine solche leitende Kraft als allererstes für die Kultur und für die Rahmenbedingungen sorgt, die den Mitarbeiter in die Lage versetzt, seinen Auftrag zu erledigen. Wenn das nicht geschieht, folgt die Überforderung. Der Chef muss sich fragen, was muss ich tun, damit mein Mitarbeiter eine exzellente Leistung abliefern kann? Dazu gehört eine krisenfeste Vertrauensbasis. Hat man die nicht ist es so, als würde man ein Haus in den Sumpf bauen.
Welche Rolle spielen Personalchefs beim Aufbau einer Vertrauenskultur?

von Studnitz: In erster Linie sind sie dafür verantwortlich zu schauen, in welcher direkten oder indirekten Weise Misstrauen im Unternehmen praktiziert wird. Sonst haben sie keine Benchmark, keine Übersicht, keinen Ansatzpunkt. Sie sollen an die Unternehmensleitung herantreten können mit dem fundierten Hinweis, „wenn ihr das Vertrauen der Mitarbeiter wollt dann müsst ihr an dieser oder jener Stelle folgendes verändern.“. Übrigens: Vertrauenskultur macht Unternehmen attraktiv! Besonders in Zeiten des demografischen Wandels.

Röthlinger: Eine der wenigen, die solche Themen in die Unternehmensführung hinein transportieren können, sind Personalverantwortliche, Personalchefs. Sie können auch eher beurteilen, ob die richtigen Führungskräfte im Unternehmen sitzen. Natürlich setzt eine erfolgreiche Intervention der Personalchefs voraus, dass der Unternehmer auch tatsächlich eine Vertrauenskultur haben will. Sonst heißt es für die Personalchefs, dicke Bretter bohren.

Wie können Mitarbeiter, die wegen schlechter Arbeitsatmosphäre und mieser Binnenkommunikation tief in der „inneren Emigration“ stecken, dann doch noch zu mehr Engagement bewegt werden?

Röthlinger: Das bedarf dann einer außerordentlichen Führungsleistung. Die Chance ist aber da. Die vom Unternehmen gewollte innerbetriebliche Veränderung gilt es durch Wort und bitte auch Tat überzeugend zu kommunizieren. Das habe ich als Interim-Manager gerade in zwei Unternehmen, die mir auf Zeit bis zur Sanierung anvertraut wurden, erlebt. Es ist möglich, mit der Vergangenheit aufzuräumen.

von Studnitz: Unternehmer müssen sich fragen, ob und was in ihren Führungsebenen falsch gelaufen ist. Es gibt natürlich auch ganz besonders unbequeme Zeitgenossen in der Mitarbeiterschaft. Die nehmen wir mal aus. Allerdings gibt es ebenfalls in Führungsebenen Starrköpfe, die zu keiner Veränderung bereit und fähig sind. Mit Blick auf die Schaffung von Vertrauenskultur im Unternehmen sollte sich die Geschäftsführung von solchen Leitenden, die permanent Misstrauen produzieren, doch besser trennen.

Röthlinger: Noch ein Wort zur Vertrauenskultur. Niemand in der Wirtschaft würde auf die Idee kommen, die drei Produktionsfaktoren Arbeit, Kapital, Produktionsmittel zur Diskussion zu stellen. Ich bin der festen Überzeugung: Vertrauen ist der vierte Produktionsfaktor!


andreas.vonstudnitz@vsmc-online.de

gerhard@roethlinger.com


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