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Die Angst, Entscheidungen zu treffen

vom
Aus der Redaktion des Flensburger Tageblatts

shz.de von
erstellt am 04.Jan.2014 | 05:15 Uhr

„Die Angst vor dem Irrtum ist ein gewichtiges Innovationshemmnis“, sagt Professor Oliver Gassmann, Innovations- und Technologiemanagementforscher an der Universität St. Gallen, und rät: „Besser eine falsche als gar keine Entscheidung!“ Tatsache sei nun einmal, bei Entwicklungsprojekten werde immer unter hoher Unsicherheit entschieden. Das fördere die Zögerlichkeit im Entscheidungsprozess. Zu oft würden offene Situationen ausgesessen oder Kommissionen, Ausschüsse und Stäbe gegründet, um nicht entscheiden zu müssen.

Gassmann: „Die Kosten von Fehlentscheidungen werden vielfach nachkalkuliert, die Kosten einer Nicht-Entscheidung bleiben im Dunkeln.“ Generell aber gelte: Eine Fehlentscheidung ist besser als Nicht-Entscheiden. Für Gassmann ist damit auch die Korrektur einer sich als falsch entpuppenden Entscheidung eine richtige Entscheidung. Denn: „Projektabbruch ist ein versteckter Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement. Hier können enorm viel Energien und Ressourcen freigesetzt werden.“

Wo liegen laut Gassmanns die Knackpunkte der Entscheidungsfindung?

1. Routineentscheidungen fallen leichter als Grundsatzentscheidungen. Deshalb sollten sie häufiger hinterfragt werden. Meist würden bei Entscheidungen im Alltagsgeschäft zu oft nur die Symptome und zu wenig die Ursachen von Problemen analysiert. Gassmann empfiehlt die 5-Why-Methode von Toyota: Bei jedem Problem fünf Mal „Warum? “ fragen – auf jede Antwort ein weiteres Warum. Dadurch würden Entscheidungsgrundlagen rasch auf eine völlig neue Basis gestellt.

2. Die emotionale Seite von Entscheidungen sorgt für unausgegorene Schritte:
> Systemrechtfertigung: Es besteht stets die Tendenz zum Status Quo.
> Extrem-Aversion: Werden der Geschäftsleitung drei Alternativen vorgestellt, wählt diese in den meisten Fällen die Mitte aus. In fast allen Ländern vermeiden Menschen Extreme.

> Ankereffekt: Wird einmal eine Zahl in den Raum gestellt, so werden die folgenden Alternativen daran gemessen.
> Sunk Costs: Es ist deutlich schwieriger ein Projekt zu stoppen, das bislang drei Millionen als eines das nur 50 000 Euro gekostet hat.
> Frequenz-Validität: Je häufiger eine Tatsache gehört wird, umso eher wird sie geglaubt. Vielfach sind Unternehmer oder Vorstände selbst von einer unsinnigen Prognose überzeugt, weil sie diese sofort gehört haben. Es ist enorm schwierig, einmal herrschenden Irrglauben auszuräumen.
> Zero-Risk-Bias: Gemeinhin wird die Variante A, bei der ein kleines Risiko völlig eliminiert ist, vor der Variante B bevorzugt, bei der ein großes Risiko drastisch reduziert wird. Dies auch wenn alle Erwartungswerte für die Variante B sprechen.
> Asch-Effekt: Der Gruppenzwang wurde 1951 vom Psychologen Solomon Asch mit dem Konformitätsexperiment nachgewiesen. Menschen passen sich der Mehrheitsmeinung an. Hat der Chef ein starkes Plädoyer gehalten, findet sich nur noch Zustimmung – auch gegen die eigene Überzeugung.

Forschungserkenntnisse von Gassmann verweisen auf zwei weitere wichtige Faktoren im Innnovationsmanagement: „Unterschätzt werden sollten auch die Wirkung von Aussagen und Darstellungen sowie die Unternehmenskultur nicht.“ Oft präsentierten Projektleiter der Geschäftsleitung großartige Ideen, ritten die aber mit schlechter Präsentation zu Schanden. Gassmann: „Wer eine Idee unverständlich, mit Formeln und allen technischen Details gespickt darstellt, darf sich nicht wundern, wenn die Geschäftsleitung die Idee nicht aufnimmt“. Die Erfahrung zeige, dass an der Wiege gelungener Innovationen gelungene Präsentationen stünden. Und das richtige Bewusstsein von der Wirkung der Unternehmenskultur.


Oliver Gassmann & Sascha Friesike: 33 Erfolgsprinzipien der Innovation. Hanser Verlag, München 2012, € 19,90




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